OKRs y Objetivos: Conecta el Equipo con la Estrategia

Uno de los problemas más comunes en organizaciones medianas y grandes es lo siguiente: el equipo trabaja duro, entrega features, hace sus sprints, y al final del trimestre el CEO pregunta: ¿por qué no crecimos en el mercado? El equipo construyó cosas, pero no las cosas que más importaban para los objetivos del negocio.

Este problema se llama desalineación estratégica: la desconexión entre el trabajo diario del equipo y los objetivos de largo plazo de la organización.

Los OKRs (Objectives and Key Results) son el framework más adoptado en el mundo para resolver este problema.

OKR significa Objectives and Key Results (Objetivos y Resultados Clave). Es un framework de definición y seguimiento de objetivos creado en Intel por Andy Grove en la década de 1970, y popularizado globalmente por Google a partir de 1999.

La idea fundamental es simple:

Objective (Objetivo): ¿Qué queremos lograr?

• Cualitativo, inspirador, memorable
• Responde a la pregunta de dirección: ¿hacia dónde vamos?

Key Results (Resultados Clave): ¿Cómo sabremos si lo logramos?

• Cuantitativos y medibles
• Generalmente 2-5 por objetivo
• Responden a la pregunta de medición: ¿cómo sabremos que llegamos?

Ejemplos:

Objetivo: Convertirnos en la opción preferida de pago en el mercado latinoamericano.

• KR1: Alcanzar un Net Promoter Score (NPS) de 65 o superior.
• KR2: Procesar 500,000 transacciones mensuales al 31 de diciembre.
• KR3: Reducir el tiempo promedio de onboarding de nuevos comercios de 5 días a 1 día.

Características de un buen Objective:

Aspiracional: Debe incomodar un poco. Si se siente fácil de lograr, no es inspirador.
Cualitativo: No tiene números. Los números van en los Key Results.
Memorable: El equipo debería poder recordarlo sin consultar el documento.
Con plazo claro: Generalmente trimestral (Q1, Q2, etc.) o anual.

Ejemplo de Objective mediocre: Mejorar el producto.
Ejemplo de Objective bien escrito: Hacer que nuestros clientes no puedan imaginar trabajar sin nuestra plataforma.

Características de buenos Key Results:

Medibles: Deben tener un número que puede verificarse objetivamente.
Relevantes: Miden el outcome (resultado de negocio), no el output (cantidad de trabajo).
Ambiciosos pero alcanzables: Google usa la regla del 70% - si logras el 70% de un OKR ambicioso, es éxito. Si logras el 100%, fue poco ambicioso.
Independientes del equipo proponente: Si el KR depende 100% de factores externos (decisiones de otro equipo, el mercado), no es un buen KR.

Output vs. Outcome: La diferencia crítica

Este es el error más común al escribir Key Results:

Output (lo que no deberías medir): Lo que el equipo produce.

• KR malo: Lanzar 5 nuevas funcionalidades en el trimestre.
• KR malo: Completar 100 story points por sprint.
• KR malo: Escribir 20 artículos de blog.

Outcome (lo que sí deberías medir): El resultado de negocio que esas acciones generan.

• KR bueno: Aumentar la retención de usuarios del 45% al 65%.
• KR bueno: Reducir el churn mensual del 3% al 1.5%.
• KR bueno: Aumentar el tráfico orgánico de 10,000 a 30,000 visitas mensuales.

Nivel 1: OKRs Organizacionales (anuales)

Definidos por la alta dirección. Son los grandes objetivos de la empresa para el año. Responden a: ¿Qué debe lograr la empresa este año para avanzar hacia su visión?

Nivel 2: OKRs de Equipo/Departamento (trimestrales)

Cada equipo o departamento define OKRs trimestrales que contribuyen a los OKRs organizacionales.

El proceso de cascada:

1. La empresa define: este año queremos duplicar el ARR (Annual Recurring Revenue).
2. El equipo de producto define: para contribuir a ese objetivo, en Q1 vamos a mejorar la activación de nuevos usuarios (porque es el cuello de botella del crecimiento).
3. El equipo de ingeniería define: para lograrlo, en Q1 vamos a reducir el tiempo de onboarding de 30 minutos a 5 minutos.

Nivel 3: OKRs Individuales (trimestrales)

Algunos frameworks los incluyen, otros los evitan. Los OKRs individuales pueden ser poderosos para alinear el desarrollo profesional con los objetivos del equipo, pero también pueden crear incentivos que van en contra del trabajo en equipo.

Los OKRs y las metodologías ágiles son complementarias:

OKRs responden al ¿PARA QUÉ? Define por qué estamos haciendo este trabajo y qué resultado queremos obtener.

Scrum/Kanban responden al ¿CÓMO? Define cómo organizamos y ejecutamos el trabajo para lograr esos objetivos.

Conectando Sprints con OKRs:

Sprint Goal alineado con OKR:
En lugar de definir el Sprint Goal como el feature que vas a construir, defínelo en términos de su contribución al OKR del trimestre.

Sprint Goal mal alineado: Implementar la pantalla de onboarding con los 5 pasos.
Sprint Goal bien alineado: Validar con los primeros 50 usuarios beta que el nuevo onboarding les permite hacer su primera transacción en menos de 5 minutos.

Product Backlog priorizado por OKRs:
El PO prioriza el backlog basándose en qué ítems contribuyen más a los OKRs del trimestre, no en qué funcionalidades son más solicitadas o más interesantes técnicamente.

Retrospectiva con foco en OKRs:
Al final del Sprint, la retrospectiva incluye: ¿Cómo nos fue en relación a nuestros OKRs del trimestre? ¿Estamos en el camino correcto?

Error 1: Demasiados OKRs
La disciplina de los OKRs es el foco. Si tienes 10 objetivos simultáneos, no tienes objetivos: tienes una lista de deseos. Regla: máximo 3-5 objetivos por nivel, máximo 3-5 Key Results por objetivo.

Error 2: OKRs como lista de tareas
Los OKRs no son un to-do list. No es una lista de proyectos que vas a completar; es una descripción de qué cambios en el mundo queremos ver como resultado de nuestro trabajo.

Error 3: Usar OKRs para evaluación de desempeño
Si las personas saben que sus OKRs se usarán para evaluarlos, pondrán objetivos fáciles y conservadores. Los OKRs deben ser ambiciosos, y eso requiere seguridad psicológica para fallar.

Error 4: Definir OKRs de arriba hacia abajo sin participación
Los OKRs que se imponen de arriba no generan compromiso. El proceso debe ser bidireccional: la dirección establece los objetivos organizacionales, y los equipos proponen sus OKRs mostrando cómo contribuyen.

Error 5: Olvidarlos después de definirlos
Los OKRs solo funcionan si se revisan regularmente. Reunión semanal de 15 minutos para actualizar el progreso de los KRs. Review mensual para ajustes. Review trimestral para evaluación y aprendizaje.

Empresa: Plataforma SaaS de gestión de restaurantes.

OKR Organizacional (Anual):
Objetivo: Ser la plataforma líder en Latinoamérica para restaurantes independientes.

• KR1: Alcanzar 10,000 restaurantes activos al 31 de diciembre.
• KR2: Lograr un NPS de 50 o más.
• KR3: Reducir el churn mensual del 5% al 2%.

OKR del Equipo de Producto (Q1):
Objetivo: Que los nuevos restaurantes vean valor en nuestra plataforma en las primeras 48 horas.

• KR1: Lograr que el 60% de los nuevos registros completen el onboarding en menos de 30 minutos.
• KR2: Aumentar la tasa de activación (primer pedido procesado) de 25% a 45% en los primeros 7 días.
• KR3: Reducir los tickets de soporte relacionados con onboarding en un 40%.

Sprint Goal de Q1 Sprint 3:
Validar que el nuevo wizard de configuración del menú permite a 80% de los restaurantes de prueba añadir su menú completo en menos de 20 minutos.

Herramientas especializadas: Lattice, Gtmhub/Quantive, Perdoo, WorkBoard, Betterworks.

Herramientas generales: Notion (templates de OKR gratuitos), Google Sheets, Confluence.

En Jira: Jira Align (antiguo AgileCraft) es la solución enterprise de Atlassian para conectar OKRs con el backlog de trabajo.

Resumen de la Lección

• Los OKRs (Objectives and Key Results) conectan el trabajo diario del equipo con los objetivos estratégicos de la organización.
• Un Objective es cualitativo e inspirador; los Key Results son cuantitativos y medibles.
• La diferencia entre output y outcome es crítica: los KRs deben medir resultados de negocio, no actividades.
• Los OKRs tienen 3 niveles: organizacionales (anuales), de equipo (trimestrales) e individuales.
• Conectar el Sprint Goal con los OKRs del trimestre es la forma más efectiva de alinear Scrum con la estrategia.

Felicitaciones por completar el Módulo 4. En el último módulo, aprenderás sobre certificaciones y cómo construir tu carrera como Project Manager ágil.