Feedback Efectivo: Cómo Darlo y Recibirlo

El feedback es el mecanismo de mejora más poderoso que existe en el entorno profesional. Y también es uno de los más mal ejecutados. Darlo bien es difícil. Recibirlo bien es igualmente difícil. Hacer las dos cosas con consistencia es lo que separa a los equipos de alto rendimiento del promedio.

El feedback falla por distintas razones según el rol:

Al darlo:

• Se evita porque genera incomodidad o miedo al conflicto.
• Se da de forma tan suavizada que el mensaje se pierde.
• Se da de forma tan directa que la persona se cierra o se molesta.
• Se da en el momento equivocado (en público, cuando hay tensión emocional).
• Se centra en la persona, no en el comportamiento.

Al recibirlo:

• Se reacciona de forma defensiva.
• Se descarta porque viene de alguien que no se respeta.
• Se acepta sin procesarlo realmente.
• Se toma como ataque personal.

El primer cambio de mentalidad necesario es este: el feedback es información, no un juicio de valor sobre quién eres.

Quien te da feedback efectivo te está ahorrando meses o años de práctica ciega. Te muestra el punto ciego que no podías ver. Es un acto de confianza y generosidad.

Con esta perspectiva, el desafío no es si quieres el feedback — sino cómo crear las condiciones para que sea útil.

La regla fundamental: comportamiento específico, no personas

El feedback efectivo describe un comportamiento observable y su impacto — no juzga a la persona.

Inefectivo: "Sos desorganizado."
Efectivo: "En las últimas tres reuniones, los materiales que presentaste llegaron después de que la reunión empezó. Eso afectó el tiempo disponible para discusión."

La primera versión es un ataque a la identidad. La segunda es información que la persona puede usar.

El modelo SBI (Situación-Comportamiento-Impacto)

Este modelo desarrollado por el Center for Creative Leadership es una de las estructuras más usadas:

Situación: Cuándo y dónde ocurrió. Contexto específico.
"En la reunión del martes con el cliente..."

Comportamiento: Qué hizo o dijo la persona. Observable y específico.
"...interrumpiste a Ana tres veces antes de que pudiera terminar su propuesta."

Impacto: Qué efecto tuvo ese comportamiento en ti, en el equipo o en los resultados.
"...Eso generó tensión visible en el equipo y el cliente quedó confundido sobre quién lidera el proyecto."

Opcional: agregar una pregunta de cierre que invite al otro a la reflexión.
"¿Qué pasó desde tu perspectiva?"

El timing: cuándo dar feedback

• Lo antes posible: El feedback sobre una situación reciente es más específico y más útil que el feedback sobre algo de hace meses.
• En privado: Nunca des feedback negativo en público. El objetivo es la mejora, no la vergüenza.
• Cuando ambas partes estén calmadas: No en el pico de la emoción.
• Con tiempo suficiente: No en el pasillo entre reuniones. Hazlo en un espacio donde haya tiempo real para la conversación.

El feedback positivo: tan importante como el crítico

El ratio Losada, basado en investigaciones sobre equipos de alto rendimiento, indica que los equipos más efectivos tienen una proporción de 5-6 interacciones positivas por cada interacción negativa.

El feedback positivo no es halago vacío: es reconocimiento específico de comportamientos que quieres que continúen.

"Cuando explicaste el contexto del proyecto antes de presentar los números, el equipo pudo hacer preguntas mucho más relevantes. Eso fue muy efectivo."

Esto le dice a la persona exactamente qué hizo bien y por qué funcionó — y la motiva a repetirlo.

El feedback en conversaciones de desarrollo (no solo en errores)

Limitarse a dar feedback solo cuando algo sale mal es uno de los errores más comunes de líderes. El feedback de desarrollo habitual — regular, esperado, parte del ritmo del trabajo — es lo que realmente impulsa el crecimiento.

1. Escucha sin interrumpir

No cortes, no expliques, no te justifiques — todavía. Primero escucha todo. El cerebro bajo estrés emocional tiene acceso reducido a la racionalidad, así que respira y escucha.

2. Parafrasea para confirmar que entendiste

"Si te entiendo bien, lo que me estás diciendo es que cuando no comunicaste los cambios al equipo antes de la reunión, generé confusión. ¿Es correcto?"

Esto reduce malentendidos y demuestra que procesaste lo que escuchaste.

3. Haz preguntas para profundizar

"¿Puedes darme un ejemplo específico?"
"¿Qué crees que hubiera sido más efectivo en esa situación?"
"¿Cuándo lo notaste por primera vez?"

Las preguntas convierten el feedback en una conversación de aprendizaje.

4. Procesa antes de responder

No necesitas responder completamente en el momento. Es válido decir: "Aprecio que me lo digas. Voy a procesarlo y te respondo."

5. Separa el mensaje del mensajero

A veces el feedback viene de alguien que no respetas o en una forma que no te gusta. Pero eso no invalida automáticamente el contenido. Pregúntate: ¿hay algo de verdad en esto, independientemente de cómo fue dicho o quién lo dijo?

6. Decide qué hacer con él

No todo feedback merece ser implementado. El feedback es una perspectiva, no una orden. Evalúa su validez, considera la fuente, y decide conscientemente qué vas a hacer con esa información.

Los equipos donde el feedback fluye libremente tienen mejores resultados porque aprenden más rápido. Para crear esta cultura:

• Normaliza el feedback regular: que no sea un evento especial sino parte del ritmo del equipo.
• Modela la vulnerabilidad: pide feedback sobre tu propio desempeño.
• Celebra quien implementa feedback públicamente.
• Distingue con claridad entre feedback y evaluación de desempeño: el primero es para crecer, el segundo tiene consecuencias.

Conclusión

Dar y recibir feedback bien es una de las habilidades más impactantes que puedes desarrollar en tu carrera. No porque hace que todos estén felices — el buen feedback incomoda, ese es parte de su valor. Sino porque acelera el aprendizaje, mejora los resultados y construye la confianza necesaria para que los equipos funcionen de verdad.